"Si on commence à me mentir…" : Hélène Darroze (Top Chef), sa leçon de management

Trois restaurants étoilés à Londres, Paris et dans l’arrière-pays provençal, des activités de consulting, des livres, une nouvelle chaîne YouTube mais aussi beaucoup de télé… Alors qu’elle officie pour la onzième année consécutive en tant que jurée de Top Chef sur M6, Hélène Darroze, 58 ans, mène une vie à cent à l’heure. La cheffe d’origine landaise, devenue au fil des ans un monument de la gastronomie française, a reçu L’Express dans son restaurant Marsan, à Paris, pour parler des étoiles Michelin, de sa vision de la cuisine aujourd’hui mais aussi pour partager les nombreuses recettes entrepreneuriales qui ont fait son succès.

Connue pour développer un management bienveillant au sein de ses équipes dans un secteur parfois encore très "militaire", la cheffe -une dénomination interdite dans sa cuisine !- emploie aujourd’hui près de 200 collaborateurs à travers le monde. "Le meilleur management, c’est de montrer l’exemple", affirme celle qui sera l’invitée exceptionnelle de notre colloque management, le 26 mai, au Théâtre Marigny. Entretien.

L’Express : Vous dirigez un restaurant à Londres, un établissement à Marrakech, ainsi que plusieurs maisons en France. Observez-vous des différences culturelles dans les façons de travailler entre Britanniques, Marocains et Français ? Et votre manière de manager s’adapte-t-elle selon le pays ?

Hélène Darroze : Je n’ai pas le sentiment que ma façon de manager change en fonction du lieu où je me trouve. J’étais récemment au Maroc, et j’étais vraiment heureuse de constater que les équipes y sont stables, et qu’elles adhèrent totalement au projet, comme à Paris ou à Londres. Je dirige des établissements de cuisine gastronomique, ce qui est peut-être une niche un peu particulière… Et probablement qu’à cause de cela, l’attitude des équipes reste assez similaire d’un pays à l’autre. Ce sont des gens passionnés, pleinement dédiés à leur métier, toujours en quête d’excellence.

Après, bien sûr, le coût du travail varie d’un pays à l’autre, ce qui influe sur la taille des équipes, et on doit s’adapter aux règles sociales locales. Par exemple, au Maroc, on travaille six jours sur sept, ce qui a un impact sur l’organisation. Il faut donc ajuster les plannings, la gestion quotidienne… Mais sur le fond, en matière de leadership, d’écoute, de valeurs, j’applique la même approche partout.

Vous n’aimez pas le terme "brigade". Est-ce à dire que vous avez adopté une méthode de management différente, plus éloignée des codes militaires longtemps en vigueur dans les cuisines ?

Ce management militaire, je pense qu’il a existé à une certaine époque. Mais chez moi, il n’a jamais eu sa place. Je n’ai jamais managé de cette façon-là. Quand j’ai commencé il y a 30 ans, on avait clairement un retard social dans notre secteur. Mais depuis, ça a beaucoup évolué.

Moi, je préfère parler d’équipe. Le mot brigade, je ne sais pas… ça sonne un peu trop militaire à mes oreilles. Tout ce vocabulaire autour du chef et de la brigade, ce sont des choses qui me gênent un peu. On est une équipe, on travaille ensemble, et on est tous un peu indispensables les uns aux autres. Il y a du respect, de la communication, et une vraie volonté d’être sur un pied d’égalité. Alors évidemment, il y en a qui leadent, qui inspirent. Mais à la fin, on avance tous ensemble. C’est peut-être un peu sentimental, mais c’est vraiment comme cela que je conçois le management. Cette équipe, c’est presque une famille.

J’ai toujours pensé que le meilleur management, c’est de montrer l’exemple

Hélène Darroze

Vous n’aimez pas non plus qu’on vous appelle "cheffe". Pourquoi ? Ce n’est pourtant pas un gros mot, non ?

Je respecte totalement celles et ceux qui tiennent à se faire appeler chef. Mais ce n’est pas le "Oui, chef" qui confère de l’autorité. Cette position, puisqu’elle existe, doit s’imposer selon moi par le travail, par l’exemplarité, et aussi par le partage, à travers tout ce que je peux transmettre.

Le management bienveillant que vous adoptez dans Top Chef reflète-t-il aussi votre manière de diriger vos équipes au quotidien, dans vos cuisines ?

En tout cas, c’est comme cela que mes collaborateurs me décrivent. Il faut de la rigueur, c’est certain, il faut de la transmission - mais tout cela peut se faire dans la bienveillance. J’ai toujours pensé que le meilleur management, c’est de montrer l’exemple. Ce type de management ne s’adresse pas - et ne s’est jamais adressé - uniquement à mes cuisines. Oui, je suis cheffe de cuisine, mais je suis aussi cheffe d’entreprise, dans l’ensemble de mes activités. Même lorsque j’interviens comme consultante, je gère chaque mission comme si c’était mon propre établissement. C’est un principe auquel je tiens beaucoup.

D’ailleurs, dans tous mes contrats de consulting, j’inclus une part d’intéressement aux résultats. Je ne gère pas seulement une équipe en cuisine. Je pilote aussi des équipes de communication, administratives, commerciales, financières… Ce matin encore, j’étais en rendez-vous avec mon expert-comptable et mon responsable RH. Voilà, tout cela fait partie intégrante de mon quotidien.

Combien de fois a-t-on droit à l’erreur quand on travaille chez Hélène Darroze ?

On a vraiment le droit à l’erreur, il n’y a aucun quota. Ce qui compte, c’est que l’erreur soit reconnue et assumée tout de suite. On la corrige ensemble, et on fait en sorte qu’elle ne se reproduise pas. En revanche, ce que je ne tolère pas, c’est quand on me la cache. Si on commence à me mentir, c’est terminé. Je ne supporte ni le mensonge ni la tricherie.

Dans une cuisine, une erreur, ça se règle tout de suite ou vous y revenez plus tard ?

En général, en cuisine, comme en salle d’ailleurs, les erreurs, il faut les régler sur-le-champ. Si c’est par exemple une question de cuisson ou d’assaisonnement, on n’envoie pas l’assiette évidemment… Il faut recommencer et ça veut dire prendre du temps. Pour ne pas faire attendre le client, il faut trouver le petit truc à lui envoyer pour le faire patienter.

Ce sont des choses que je règle quand je suis là ou que mes collaborateurs sont aussi capables de faire face. Mais j’ai une règle que je répète toujours à mes managers : lorsqu’il y a une erreur, on la règle calmement et on n’élève pas le ton. Dans un deuxième temps, on peut prendre la personne à part, on lui explique ce qui s’est passé, pourquoi il y a eu un problème et comment on peut faire pour que cela ne reproduise plus.

Le secteur de la restauration, souvent associé à des salaires bas et à des horaires exigeants, fait face à une pénurie de main-d’œuvre, accentuée depuis la crise du Covid. Les restaurateurs doivent-ils, selon vous, repenser leur manière de manager ?

Je peux le dire aujourd’hui parce que je le vis : le problème de la main-d’œuvre, et en particulier de la main-d’œuvre qualifiée, est partout. Ce n’est pas propre à Paris ni à la France. C’est peut-être même encore plus compliqué en Angleterre, notamment à cause du Brexit. Les deux ou trois années qui ont suivi le Covid ont été vraiment très dures. Mais aujourd’hui, j’ai l’impression que cette tension s’est nettement atténuée. Même à Jòia, qui n’est pas un restaurant gastronomique mais plutôt bistronomique, on reçoit désormais bien plus de candidatures qu’à l’époque, et elles sont de bien meilleure qualité.

Quant à la reconnaissance du métier, je ne me compare pas beaucoup aux autres. J’essaie surtout de m’adapter aux réalités du terrain car on fait un métier difficile. Par exemple, ici, à Marsan, on est très à cheval sur le respect des horaires. On a mis en place un rythme de quatre jours de travail pour trois jours de repos - sauf pour les cadres que je laisse s’organiser en fonction des équipes qu’ils managent. Dans tous mes établissements, on veille vraiment à respecter les heures, à les rattraper ou à payer les heures supplémentaires. Et puis, on travaille avec des gens passionnés, qui aiment leur métier, qui ont envie d’apprendre, de progresser. Et croyez-le ou non, mais parfois, quand on leur dit que c’est l’heure de partir, certains répondent : "Non, j’aimerais rester encore un peu, voir comment ça se passe…".

Et pourtant, il y a un discours récurrent sur les Français qui seraient fâchés avec le travail, notamment quand on compare aux voisins européens. Est-ce plus facile de travailler en Angleterre ?

Chez moi, je ne perçois pas vraiment cette lassitude face au travail. Mais il me paraît évident, qu’à l’avenir, il faudra travailler plus et un peu plus longtemps. En Angleterre, il est plus facile d’être entrepreneur. Je me souviens que quand j’ai monté ma société là-bas, c’était fait en 24 heures. Ce qui n’est pas le cas en France.

On parle souvent d’une jeune génération plus exigeante, plus tatillonne sur les horaires… Partagez-vous ce constat ?

Oui, cela ne m’étonne pas. D’ailleurs, lors des entretiens, c’est parfois la première question qu’on me pose : "Est-ce qu’on travaille en coupure ou en continu ?" Et je comprends tout à fait, c’est une vraie question de bien-être au travail. En général, vient ensuite la question du salaire. Mais honnêtement, la majorité de nos collaborateurs, que ce soit dans nos restaurants gastronomiques ou même au Maroc, sont là avant tout par passion. Ils sont là comme je l’étais à leur âge : parce qu’ils aiment ça, parce qu’ils y trouvent du plaisir et du bonheur. C’est un métier de passion, presque un sacerdoce. Mais c’est vrai aussi dans d’autres métiers : le journalisme, la médecine… Si on n’a pas cette vocation, ce n’est même pas la peine de commencer.

Vous occupez-vous personnellement des recrutements ?

Aujourd’hui, je ne recrute plus que pour les postes à forte responsabilité : les chefs, parfois les sous-chefs. Et même pour ces derniers, ce sont souvent les chefs de cuisine ou les responsables de service qui réalisent les premiers entretiens. Moi, j’interviens à la fin, pour donner mon avis. En revanche, pour les autres postes, comme les chefs de rang, je ne m’en occupe plus directement, ce ne serait tout simplement pas gérable.

Quelqu’un qui manque d’humilité, je le sens à mille lieues. Et je sais que ça ne marchera pas.

Hélène Darroze

Dans les cuisines, on voit beaucoup de jeunes et très peu de quinquas. Pourquoi ?

Je n’ai pas de candidatures au-delà de 35 ans ou alors c’est très rare. Mais je dois dire que je trouve cette jeune génération très curieuse. Elle a beaucoup voyagé, s’est beaucoup intéressée à d’autres cuisines. Elle en devient très intéressante. Moi, elle m’apporte beaucoup au quotidien.

Quel type d’attitude est, pour vous, rédhibitoire dans une équipe ?

La chose primordiale pour travailler avec moi, c’est l’humilité. On est cuisiniers, on est serveurs, on est là pour offrir du bonheur aux gens. Et on doit garder les pieds sur terre. Et ça, je le repère tout de suite. Quelqu’un qui manque d’humilité, je le sens à mille lieues. Et je sais que ça ne marchera pas. Je ne pourrai jamais m’adapter à une personne arrogante, même si elle a un grade élevé.

Comment vous y prenez-vous pour retenir vos éléments les plus brillants ?

Je touche du bois, mais ça se passe plutôt bien de ce côté-là. J’ai des collaborateurs qui sont là depuis très longtemps. Le plus ancien, je crois, ça fait vingt et un ans qu’il est avec moi. Et si on regarde ceux qui occupent aujourd’hui des postes clés, beaucoup sont là depuis un certain temps. Je pense que c’est aussi parce que je les implique dans beaucoup de choses. Je m’efforce de rendre leur travail intéressant. J’ai toujours cru en la promotion interne, c’est quelque chose qui me tient vraiment à cœur.

Vous venez d’une famille de cuisiniers et vous avez confié : "[Etant] une femme, dans la tête de mon père, seul mon frère cadet pouvait lui succéder." Est-ce que, dans un souci d’équilibre, il vous arrive, à compétences égales, de privilégier une femme lors d’un recrutement ?

Un peu quand même, si je suis tout à fait honnête [Rires.] Déjà parce que je trouve très agréable de travailler avec des femmes. C’est vrai qu’on n’en a pas beaucoup, et c’est bien dommage. En cuisine, en ce moment, on n’en a que trois sur quatorze. C’est un constat assez général. Mais pour moi, ce n’est plus une question de misogynie ou de machisme. Ça l’a sans doute été à une époque, mais plus aujourd’hui. Je pense que, lorsqu’on arrive à un certain niveau de responsabilité, ce sont surtout des choix difficiles à faire en tant que femme, en tant que mère de famille. Et au-delà de ces choix, il y a aussi des contraintes financières bien réelles. Je le dis souvent : j’ai été maman à 40 ans, et je ne vois pas comment j’aurais pu le faire plus tôt. A mon niveau - dans un restaurant étoilé, avec deux étoiles - il faut avoir eu le temps de construire, de transmettre, pour pouvoir ensuite déléguer et être un peu moins présente quand on devient maman.

Ce que je dis à mes collaborateurs : quand on ne triche pas, la pression est plus confortable.

Hélène Darroze

La restauration, c’est aussi prendre des décisions dans l’urgence. Avec votre expérience, vous arrive-t-il encore de paniquer ?

Dans ces situations, l’expérience joue, mais c’est surtout le travail sur soi et la maturité le plus important. Aujourd’hui, j’ai assez de maturité pour prendre du recul et gérer les choses plus calmement et moins dans la précipitation. Récemment, j’ai eu un gros souci dans un de mes restaurants et je l’ai réglé très sereinement. Ça ne m’a pas empêché de dormir la nuit. Cela aurait été très différent il y a quinze ou vingt ans. Aujourd’hui, je suis plus sereine car j’ai construit quelque chose avec mes équipes. Je peux compter sur une quinzaine de personnes qui sont autour de moi et qui sont capables de gérer ces situations difficiles.

A cause de cette pression, des chefs finissent par "rendre" leurs étoiles Michelin. Y êtes-vous également sensible ?

Les étoiles sont liées à la reconnaissance de la qualité, de l’excellence. C’est notre travail de tous les jours. Quand un client vient ici, il vient chercher un moment unique. La pression, c’est de le rendre heureux, qu’il reparte avec la banane. Je ne vais pas vous dire que lorsque le guide Michelin sort, on n’a pas la boule au ventre… Mais en même temps, je sais qu’on a donné le maximum, qu’on se remet en question tous les jours. Ce que je dis à mes collaborateurs : quand on ne triche pas, la pression est plus confortable. Et par rapport à ceux qui disent qu’ils se fichent des étoiles, moi à chaque fois que j’en ai eu une, c’était du bonheur. Cela reste une reconnaissance, qu’on le veuille ou non.

Avez-vous été surprise par la polémique autour de la possible attribution d’une étoile au gagnant de Top Chef ? Dans un secteur très attaché à la culture du mérite, n’est-ce pas injuste ?

On se doutait que ça ne serait pas forcément compris. Mais il faut relativiser. Si l’étoile est donnée, ça sera dans le cadre d’un restaurant éphémère sur un laps de temps très court. Ça ne signifie pas que le candidat va forcément garder son étoile lorsqu’il va retourner dans son propre établissement. Il faut aussi se rendre compte que, lors du jeu, les quatre inspecteurs sont venus huit fois. Cela veut dire qu’il a été jugé 32 fois ! Même moi, lorsque j’ai eu trois étoiles, je ne suis pas sûre d’avoir été jugée 32 fois dans l’année… Avec cette opération, le Michelin sait aussi qu’il doit se renouveler, qu’il doit garder de la crédibilité sur une jeunesse qui regarde Top Chef et qui n’a pas les mêmes repères que ceux qui venaient au restaurant du temps de mon père ou de mon grand-père. Il faut donc aussi adapter ces manières de juger à un monde qui évolue.

Trouvez-vous du temps pour vous ressourcer en famille ?

Pendant les deux prochains mois, ce sera très difficile car on est dans une période de changement de chef. Mais durant ma carrière, j’ai eu la chance d’être ma propre patronne. Même quand je suis dans des opérations de consulting, je peux gérer mon temps comme je veux. Parfois, je peux aussi m’absenter du restaurant lorsque j’en ai envie. Depuis le début, mes filles ont toujours été ma priorité. Et je me fixe certaines règles. En général, j’essaie de prendre la moitié de leurs vacances scolaires. Je n’y arrive pas tout le temps, notamment lorsque c’est le tournage de Top Chef. J’essaie aussi de ne plus travailler le dimanche. Mais il est évident que cela a un impact sur ma vie sociale, je ne vais pas vous le cacher. Mes amis me disent souvent : "Mais quand est-ce qu’on va te voir ?"

Certains chefs n’arrivent pas à se fixer d’horizon pour arrêter. Et vous ?

Moi c’est 65 ans. Peut-être que je me garderai une petite activité de consulting. Je vais aussi pouvoir me consacrer un peu plus à l’écriture. Ça me manque. En temps normal, tous mes livres je les écris de A à Z. Là, je suis sur un ouvrage sur le Pays basque mais c’est la journaliste culinaire Catherine Roig qui rédige. J’ai un autre livre en cours que j’ai commencé en 2015 lorsqu’on habitait encore à Londres et il me reste encore les deux tiers à écrire… [l’une de ses filles l’appelle sur son smartphone, elle interrompt un instant l’entretien pour lui répondre : "Oui, allô ? Oui, ma chérie, dis-moi, je t’écoute…"]

Décrocher la troisième étoile à Marsan reste-t-il un objectif ?

C’est dans un coin de la tête de toute l’équipe. Pour reprendre une célèbre expression, je n’y pense pas qu’en me rasant le matin, mais ce serait un aboutissement. Je sais que nous sommes beaucoup sur la ligne de départ pour accrocher la troisième étoile. En France, c’est quand même le pays où il y a le plus d’établissements qui ont cette distinction. Peut-être que le Michelin ne devrait pas se limiter à ne distinguer que deux restaurants trois étoiles par an. A mon avis, il y a peut-être une dizaine d’autres maisons qui pourraient l’avoir… En tout cas, pour ma part, je me refuse à faire appel à des consultants pour tenter d’accrocher cette troisième étoile. Je ne peux pas renoncer à ce que j’aime ou à mes valeurs. Je fais la cuisine que j’aime.