Muchos líderes han experimentado la frustración cuando alguien se niega constantemente a asumir responsabilidades, y no es para menos. Hay muchas maneras de evitar aceptar responsabilidad. La más obvia es dando excusas sin fin o, más adelante, culpar a otra persona por el mal hecho.
Mientras consultaba en países anteriormente comunistas, tuve una percepción de por qué esto podría estar ocurriendo. En esos países, las dictaduras eran el modo de gobierno. Lo mismo podría estar sucediendo en empresas gestionadas de manera muy autocrática.
En las dictaduras, las decisiones se toman de arriba hacia abajo, a menudo sin retroalimentación de aquellos responsables de llevar a cabo las tareas. Los objetivos se establecen con base en lo que la dictadura o el liderazgo autocrático cree que se debería lograr, en lugar de la realidad. Como resultado, los objetivos que se establecen en entornos altamente controlados y poco realistas a menudo son inalcanzables.
Aquellos asignados para llevarlos a cabo enfrentan la imposibilidad de cumplirlos sin tener consecuencias severas. En este tipo de entornos, para sobrevivir, las personas responsables de ejecutar planes pueden sentirse presionadas a mentir, pasar la culpa y hacer lo que sea posible para evitar tomar responsabilidad.
Naturalmente, los remanentes de ese comportamiento todavía afectan a los países que una vez estuvieron bajo el dominio comunista. Mientras consulto en esos países, noto que muy a menudo el diagnóstico no se centra en qué está mal con la situación o cómo se lleva a cabo mal, sino que se enfoca en quién es culpable. Un diagnóstico equivale a una cacería de brujas.
Hay otra razón para una cultura de culpar y no tomar responsabilidad. El diagnóstico más fácil, el que requiere menos energía, es personalizar el problema; poner la culpa en alguien. Por ejemplo, echarle la culpa a Dios o a cualquier otra fuerza; nos rendimos y decimos: “Fue la voluntad de Dios”. Con esto lo único que se hace es externalizar el problema, atribuyendo su causa a alguien o algo más y rechazando la responsabilidad de profundizar y diagnosticar lo que realmente está sucediendo.
Culpar a alguien toma menos energía que diagnosticar el sistema. Pero, aunque es la “solución” más fácil, tiene una gran desventaja: no se aprende nada de tal solución. No hay aprendizaje en culpar, sin mencionar el dolor y la tragedia que algunas de esas soluciones fáciles producen.
Al diagnosticar problemas, tomemos en cuenta cuál debería ser la última variable analizada.
Citemos un proverbio chino: Aquel que culpa a otros tiene un largo camino por recorrer en su viaje. Aquel que se culpa a sí mismo está a mitad de camino. Aquel que no culpa a nadie ha llegado.
A esto, yo agregaría que una tarea igual de importante es: analizar primero el sistema.
Lo crucial aquí es ver los fracasos como oportunidades para aprender qué está mal con lo que se hizo, cómo se hizo, cuándo se hizo o por qué se hizo. Deja el quién para el final porque no es relevante y obstaculiza la responsabilidad y el aprendizaje, sea en tu vida o en la empresa en la que lideras o para la cual laboras.
El autor es Consultor de gestión global, como fundador y director ejecutivo del Instituto Adizes, ha dedicado su carrera para ayudar a organizaciones a mejorar su desempeño y efectividad a través de la Metodología Adizes.
