Jak připravit děti na podnikání a jak neproměnit každou rodinnou oslavu ve firemní poradu? Poradí šéfové českých rodinných firem.
Páteční konferenci Forbes Rodinné firmy zahájil kulatý stůl, u kterého šest podnikatelů diskutovalo o tom, jak připravit děti na podnikání a jak neproměnit každou rodinnou oslavu ve firemní poradu.
Připravit děti na budoucí řízení firmy je složitá věc. Na zámku Karlova Koruna v Chlumci nad Cidlinou se na tom shodli zakladatelé i následovníci řídící české rodinné firmy.
Debatovali i o tom, jak moc o práci ve svých rodinách mluví. Některým z nich se totiž nedaří přestat podnikání řešit ani po překročení prahu domova. „Také se nám stávalo, že se z každého společného oběda stala firemní porada,“ říká Otakar Jiránek z Country Life.
„My doma žádný safe space proti mluvení o firmě nemáme. Třeba v úterý jsme v půl dvanácté v noci řešili kvalitu chleba a seděli při tom v koupelně na vaně, abychom nebudili naše tři děti,“ říká Martina Kornfeilová, CEO společnosti Kornfeil vyrábějící pekařské pece.
Nerozebírat podnikání se nedaří ani v domově Martina Žufánka z lihovaru Žufánek. „Když se potkáme, tak to trvá dvacet vteřin a už se bavíme o práci. Velmi mě mrzí, že nedokážeme vypnout a stále to řešíme,“ říká podnikatel.
Podle osmašedesátého nejbohatšího Čecha a zakladatele výrobce nemocničních lůžek Linet Zbyňka Frolíka však může zlepšit atmosféru nastavení jasných pravidel. Ty v jeho rodině fungují, i když se dříve kvůli podnikání hádali často.
„Výsledkem bývalo, že se někteří urazili nebo rozbrečeli. V principu je nejhorší, že se nikomu nedaří špatně, a přesto jsou příbuzní schopni se kvůli firmám rozhádat na život a na smrt,“ myslí si Frolík.
Podobně to vnímá i Martina Šmídlová, spolumajitelka dopravně-logistické společnosti Šmídl a jedna z nejvlivnějších žen Česka. „Dala jsem jasná pravidla, že se o práci bavit nebudeme a firma nebude tématem číslo jedna,“ říká podnikatelka.
Někdy je s dětmi ovšem nutné byznys probrat, aby jej mohly převzít a dál vést k rozkvětu. O to se podle Frolíka nějak snaží v každé rodinné firmě, vhodné je na to ale prý jít systematicky.
Děti se tak Frolík snaží s firmou postupně plně obeznámit. „Mají přístup ke všem penězům i účtům a představili jsme jim také všechny důležité investory,“ říká podnikatel.
Žufánek a Šmídlová se shodují, že jejich děti ve firmách v podstatě vyrůstají. „Ty mé se narodily do prostředí lihovaru a už od dětství tu atmosféru nasávají. Udělali jsme jim proto třeba v areálu hřiště,“ říká Žufánek.
Vzhledem ke své oblasti podnikání navíc musel děti přivést k rozumnému vztahu k alkoholu. Toho kolem sebe totiž mají takřka neomezené množství. „Musely si uvědomovat, že alkohol není jako voda, ale je to vážná věc,“ říká lihovarník.
Děti připravuje už od útlého věku i na funkci ve firmě. „Synovi jsem kdysi řekl, že to bude dělat, nebo dostane do pusy,“ vtipkuje Žufánek.
I Kornfeilová ve firmě jako následovník vyrůstala. „Všechny moje fotky z dětství jsou na peci s chlebem,“ vzpomíná podnikatelka.
Podobně si své dětství vybavuje i Karolína Tucker Šťastný, CEO zdravotnického zařízení ADP-SANCO. V podniku žila s maminkou už od narození a později byl jediným místem, kde ji mohla ještě cítit. „Proto jsem se k firmě tak upnula. Pak jsem si to ale zpracovala a řekla si, že tohle svým dětem neudělám,“ vysvětluje Karolína Tucker Šťastný.
Úspěch společnosti však není jistý ani v případě, že se ji podaří druhé generaci úspěšně předat. „Nejde ani tak o děti, ty máme dobře vychované. Bojíme se ale vnoučat, protože ta už si nebudou pamatovat ani dědu, ani na to, jak firma vznikla,“ říká Frolík.
Někdy si podnikatelé myslí, že budou pracovat ještě několik dekád, ale vedení firmy jim z rukou vezme vážná nemoc, nebo dokonce náhlá smrt. Děti se tak ocitnou v roli svých rodičů bez dostatečných znalostí.
Podobný příběh zažila i kamarádka Kornfeilové. „Pak říkala, že měla tolik byznysových věcí, které s otcem chtěla před smrtí probrat,“ uvádí podnikatelka a dodává, že i proto se přestala s rodiči tolik hádat. „Je hrozně důležité na tyhle věci umět hodit zpátečku,“ říká Kornfeilová.
Sama takovou situaci málem zažila, když její otec náhle skončil v nemocnici. Byl naživu, ale upoutaný na lůžko. A také byl jediný, kdo měl přístupové kódy, které potřebovala k podnikání.
Než se k přístupu k penězům dostala, neměla o nich vůbec přehled. „Záměrně mě nechtěl pustit do čísel, aby mě tím netrápil, a asi i protože si nedokázal představit, že by přestal pracovat,“ vysvětluje Kornfeilová.
Podobnou situaci zažil i Otakar Jiránek z Country Life. Ačkoli je zakladatelem firmy, i jemu pomáhal v podnikání otec, který zařizoval veškeré zásobování. „Jenže po půl roce náhle zemřel. A najednou jsme museli řešit, co měl kde jak zorganizované,“ říká Jiránek.
I on skoro firmu dětem před šesti lety kvůli nemoci přenechal – skončil totiž na jednotce intenzivní péče s oboustrannou plicní embolií. „Tehdy jsem přemýšlel nad tím, abych jim firmu nepředal ve stavu, kdy by nevěděly, co s ní,“ vzpomíná podnikatel s biopotravinami.
Kromě znalostí o firmě se podle Frolíka musí děti před převzetím firmy také naučit empatii a správné komunikaci. Pokud budou zaměstnancům jen rozkazovat, vrátí se jim to třeba pasivní rezistencí zaměstnanců.
„A to je to úplně nejhorší, když zaměstnance nic nezajímá a čekají jen na to, až je vyhodíte. Ten podnik tvoří právě ta vášeň a synergie mezi lidmi,“ myslí si Frolík.
Někdy se tak stane, že dítě nastoupí na vůdčí pozici a firmu to zpomalí. „Proto tam nechci své děti úplně nacpat, aby se pak necítily, že to nedávají,“ říká Šmídlová. Ani Karolína Tucker Šťastný nehodlá potomky do následovnictví nutit.
A i když děti zdědí prosperující firmu, nemají to podle Frolíka zadarmo. Všichni v podniku je totiž porovnávají s rodiči. Zároveň však zmiňuje, že když dá dětem prostor, aby něco vymyslely, tak mají pocit, že už jim do toho nesmí mluvit.
„Problémem je, když si děti dělají nárok na majetek svých rodičů, přestože ti si s ním mohou dělat, co chtějí. Majetek by měl patřit tomu, kdo ho vytvořil nebo se o něj nejefektivněji stará,“ myslí si Frolík.
Sám tak k práci přistupuje jako šlechtic, který se stará o zámek jako o odkaz svého rodu. „I děti se o firmu mají starat ve prospěch odkazu, a ne aby byly majiteli něčeho a dělaly si s tím, co budou chtít,“ zdůrazňuje Frolík. Nejdůležitější podle něj však je, aby z nich nakonec vyrostli slušní lidé.
