Por estos días, entre series y películas, he visto una que en castellano le colocaron el título de Los 14 ochomiles: No hay nada imposible (14 Peaks: Nothing Is Impossible, Netflix, 2021). Es un documental de 1:41 de duración, sobre el logro del alpinista nepalí Nimsdai Purja: el año 2019 alcanzó la cima de los 14 […]
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Por estos días, entre series y películas, he visto una que en castellano le colocaron el título de Los 14 ochomiles: No hay nada imposible (14 Peaks: Nothing Is Impossible, Netflix, 2021). Es un documental de 1:41 de duración, sobre el logro del alpinista nepalí Nimsdai Purja: el año 2019 alcanzó la cima de los 14 picos de más de 8.000 metros de altura en el mundo en tan solo siete meses. Confieso que antes de mirarla, le eche un vistazo al «Tomatómetro» de Rotten Tomatoes y aunque con pocas evaluaciones encontré un valor de 89% y un «Audience Score» de 96%. Por supuesto, me embarqué en el documental.
Antes de Nimsdai Purja hay 14 alpinistas que alcanzaron los 14 ochomiles aunque en un periodo de tiempo mayor y sin oxígeno suplementario. El primero Reinhold Messner en 1986 y el último Kim Chang-Ho en 2013.
La polémica con Nimsdai Purja surge, precisamente, porque su estilo de alpinismo difiere en mucho del tradicional: escala apoyado en un numeroso equipo y sin descartar ninguna tecnología disponible y utiliza bombonas de oxígeno suplementario. Algunos dirán «así cualquiera», pero lo cierto del caso es que, con o sin lo mencionado, tan solo hay 15 seres humanos que lo han logrado y 14 de ellos tardaron años en hacerlo.
El tema me interesó porque ya había visto la película Everest del año 2015, que narra la tragedia ocurrida en el monte Everest el 10 de mayo de 1996, en la que ocho alpinistas fallecieron y no como se suele decir «a causa de una tormenta» sino a causa de una serie de errores en la toma de decisiones.
Precisamente entre los casos que ven los estudiantes de un MBA en las escuelas de gerencia o negocios y relacionados tales casos con la temática de toma de decisiones está el No. 9-303-061, revisión enero de 2003, de la Harvard Business School, titulado «Mount Everest 1996», por Michael A. Roberto con la colaboración de Gina M. Carioggia. Roberto es profesor de gerencia, liderazgo y toma de decisiones y director del Centro de Innovación de Programas en la Universidad Bryant en Smithfield, Rhode Island, Estados Unidos. Se unió a la facultad titular de Bryant después de servir durante seis años en la facultad de Harvard Business School. Se graduó de pregrado en el Harvard College y tiene un MBA y un DBA, ambos en la Harvard Business School.
El caso en cuestión tiene 22 páginas, está muy bien documentado y persigue tres objetivos. El primero es que les permite a los estudiantes examinar cómo los equipos toman decisiones importantes en situaciones estresantes. En segundo lugar, el caso brinda la oportunidad de examinar en detalle una falla catastrófica. En tercer lugar, el caso permite a los estudiantes examinar a dos líderes en acción durante una situación de crisis.
También, allá mismito en Harvard, disponen de un simulador denominado «Leadership and Team Simulation: Everest V3», publicado en diciembre de 2017. La simulación trata sobre los equipos que tienen el objetivo de llegar a la cima del Everest. El juego comienza con 5 miembros que se encuentran inicialmente en el campo base y luego se trasladan al campo-1, campo-2, campo-3, campo-4 y posteriormente a la cumbre. Los 5 miembros son el líder, el fotógrafo, el ambientalista, el maratonista y el médico. Los miembros del equipo también tienen sus metas individuales y por las cuales obtienen puntos.
Los objetivos individuales a menudo están en conflicto con los objetivos del equipo. Sin embargo, la única excepción es el líder, cuyos objetivos individuales están estrechamente alineados con los objetivos del equipo. Los miembros del equipo desarrollan diferentes afecciones médicas y enfrentan diferentes riesgos individuales. En base a esto, los miembros individuales del equipo pueden decidir quedarse en un campamento determinado o pasar al siguiente campamento. Sin embargo, para el lanzamiento final a la cumbre, todos los miembros del equipo deben estar disponibles en el campamento 4. Por supuesto, la toma de decisiones va generando dinámicas que permiten aprender.
Ojalá y a alguien se le ocurra diseñar un simulador de elecciones que permita a nuestros políticos, sobre todo a los de la oposición, tener conciencia y materializar aprendizaje de sus propios y colosales errores.
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