David del Campo, director de Cooperación Internacional y Acción Humanitaria de Save The Children, se empotró en el Ministerio de Sanidad durante las primeras semanas en las que el Gobierno aprobó el estado de alarma con el propósito de contener la pandemia. Para rememorar aquellos días ha publicado el libro Los días en el gabinete del ministro Illa: relato en primera persona de la gestión de la crisis del coronavirus (Ed. Libros.com, 2021) en el que cuenta cómo vivió la gestión política de la emergencia sanitaria. Fuentes del departamento del exministro Salvador Illa confirman que el autor colaboró durante tres meses con su gabinete, pero aseguran que "no estuvo en la toma de decisiones"
Campo, con experiencia en la gestión de crisis humanitarias por su trabajo en el tercer sector, ya había pasado por el Ministerio, donde había sido director general del gabinete de la exministra Leire Pajín entre 2010 y 2011. En esta segunda etapa, nada más llegar trató de insistir en la necesidad de "transmitir una sensación de urgencia a todo el mundo". Entre las conclusiones que esboza, lamenta que durante los primeros meses de expansión del virus se diese más prioridad en el Gobierno central y los autonómicos al "marketing político" que a la ejecución de decisiones y medidas prioritarias.
¿En qué momento y por qué decide empotrarse en el Ministerio de Sanidad durante las primeras semanas de la pandemia?
Semanas antes había tenido conversaciones informales con el director del gabinete [del ministro]. Le conocía porque él había estado en el Ministerio de Defensa cuando yo estaba en Sanidad. Acababan de llegar, no habían pasado ni los 100 [primeros] días. Ante los primeros datos [de la pandemia], les dije que era una ola muy grande y que me llamasen en el momento en el que lo necesitasen. Así fue. Y fue llegar y ya estaban preparando el Real Decreto [que decretó el estado de alarma].
¿Cómo recuerda aquellos días? ¿Qué ambiente había en ese momento en el Ministerio?
Había una sensación de grave preocupación y de incertidumbre. Si miramos hoy los datos del 13 y 14 de marzo no parecen nada comparados con los que vinieron después, pero las señales que llegaban apuntaban a algo que no había ocurrido antes. A nadie le pilla preparado y menos a un Gobierno recién llegado, en el que algunos estaban empezando a incorporarse.
¿Qué es lo primero que planteó cuando llegó?
Contaminar y transmitir una sensación de urgencia a todo el mundo. Plantear que era una situación grave, urgente y muy seria. No intentar suavizar nada por evitar percepciones que pudiesen parecer exageradas. Es mejor parecer exagerado en algún momento y equivocarse a lo contrario, a que se modere la gravedad de una situación y luego esta sobrepase. Sobre todo, [había que] poner al máximo de personas en situación de emergencia, algo para lo que no está preparada la administración general del Estado. Está preparada para emergencias de Protección Civil en un sitio concreto y en un momento determinado, pero no destinadas a un país entero.
En el libro intercala su experiencia durante las semanas del confinamiento y recuerda cómo había sido su vida semanas antes del estado de alarma: transporte público masificado o la asistencia a un partido de fútbol. ¿Se gestionó bien esa transición de 100 a 0 en 48 horas?
Creo que ninguna administración, ningún país y ningún político puede decir que se hizo bien cuando encima de la mesa tienen 80.000 personas que han perdido la vida y millones de familias afectadas, como ha sucedido en España. Por lo tanto, nadie lo ha hecho bien en ninguna parte del mundo. Otra cosa es si hemos aprendido algo de aquello.
¿Qué opina? ¿Se ha aprendido algo?
Ahora hablo desde fuera. Espero que se haya aprendido la importancia de mantener un sistema nacional de salud público con todos los recursos y bien engrasado. Es una esperanza, aunque no veo señales para que haya un acuerdo político como consecuencia de todo esto y se apueste por un plan de refuerzo del sistema, con una gran inversión en personal y en infraestructuras. No estoy seguro de que vaya a ocurrir.
En el libro relata dos momentos de frustración: la construcción del hospital de Ifema en Madrid y unas declaraciones de la consejera de Sanidad de Castilla y León tratando de reducir la incidencia del virus. ¿Los políticos han estado a la altura del nivel que se requiere para gestionar una pandemia?
Creo que han estado a la altura, pero en ocasiones la obligación de no condicionar su futuro les ha hecho estar por debajo de la situación. Considero que en algún momento no ha sido adecuado el marketing político, el titular o decir a los ciudadanos que lo estamos haciendo todo bien. No se han hecho cosas bien. Creo que la seguridad no se transmite diciendo que un político lo hace todo bien, se transmite diciendo que tenemos dudas, que estamos haciendo lo posible pero que también nos hemos equivocado. El asunto clave es el gran fracaso de país, por lo sucedido en las residencias de personas mayores. No hay nadie que se escape a ese fracaso: empezando por el rey de España y terminando por el último funcionario del Ministerio.
En Madrid las cifras de residentes fallecidos han sido muy elevadas, se llegó a poner en marcha un protocolo que rechazaba las derivaciones a hospitales de mayores infectados. ¿En qué momento se dan cuenta de que la Comunidad había implantado este obstáculo?
Muchas de las cosas de Madrid eran evidentes porque se veían, pero había un elemento mayor que era salvaguardar un consenso, un acuerdo político de todos, una cierta unidad de acción y evitar un enfrentamiento diario entre el Gobierno de España y la Comunidad de Madrid, o el Gobierno de España y la Comunidad de Castilla y León o lo que fuese. Creo que fue una de las labores del ministro Illa, intentar aislar de cualquier conflicto político los cien días de una primera línea de batalla contra una situación absolutamente desbordante. Aunque hubo disputas, si el ministro Illa hubiese incidido en ellas nos hubiese ido peor. Nunca tuvo un reproche contra ninguna comunidad autónoma, incluso ante evidencias gravísimas salvaguardó la unidad de acción para pasar esos primeros días. Creo que en eso acertó.
Es muy crítico con la construcción del hospital de Ifema. ¿Por qué defiende que ese proyecto fue un error?
En todas las emergencias sanitarias —una guerra, un terremoto, en todas— lo que se hace es reforzar todas las capacidades sanitarias que tienes. Es decir, a los hospitales que ya tienes les pones más médicos, incorporas una instalación anexa para que pueda tener más enfermeras, más quirófanos. Siempre vinculado a una capacidad existente.
Cuando se estaba planificando, propusimos desde el Ministerio de Sanidad instalaciones anexas en los siete u ocho hospitales principales con 100-200 camas que permitiesen liberar plazas de planta de pacientes leves, no críticos. Eso es lo que funcionó. Así se trabajó en el Gregorio Marañón, en el 12 de Octubre o en el Severo Ochoa. Se trató de que no se hablase de eso, sino del Ifema. Había un interés político por montar un hospital de campaña. Desde que lo anunciaron hasta que entró el primer paciente pasaron siete días. Realmente, si preguntas en privado a todos, te dirán que no vuelven a hacer Ifema. Ahí entró la peor política, la de intentar sobresalir en una crisis tan grande. En una crisis así lo que hay que hacer es pasar desapercibido: trabajar en la sombra, sin protagonismo.
Y también se contagió al Gobierno, [para] entrar en ese intento de tener protagonismo permanentemente. Si algo hizo bien el ministro fue tener humildad. Yo no le escuché jamás decir que no se había equivocado o que lo había hecho bien. Intentaba que ese no fuese el punto del debate, sin embargo otros [alardeaban]: 'Nosotros, los primeros. Nosotros lo más grande'. A mí me entristeció mucho.
Usted ha vivido varias emergencias sanitarias que han azotado en otros países, ¿se afronta de una forma diferente la crisis cuando afecta a su país?
Sí, porque en este caso, aparte de una emergencia sanitaria se producía la paralización de un país: el sistema educativo, la cultura y la economía. No se trataba solo de salvar vidas, sino de explicar que para salvarlas había que parar un país. Y eso –el explicarle a la ciudadanía que había que parar el país para parar la pandemia– fue quizás lo que más esfuerzos retrajo de lo importante. No había otra manera. Eso es muy difícil, por mucho que Fernando [Simón] se esforzase todas las mañanas de la mejor manera, era una situación que no se había producido antes. Ese fue el punto en el que lo sanitario pasó al segundo nivel, porque forzó a un relato que se centraba en justificar que habíamos parado el país. Eso quizás fue la mayor ausencia de un acuerdo político, porque si hubiese habido un consenso, solo nos teníamos que dedicar a que los hospitales estuviesen en pleno rendimiento, reducir el contagio, reducir la transmisión y acabar con esa situación de paralización. No fue así. No había funerarias para asumir el almacenamiento de los cadáveres. Sin embargo, en ese momento había gente que decía que la economía se estaba hundiendo.
Durante aquellos cien días, ¿se encontró con algún obstáculo en el Ministerio?
Se dedicaba mucho tiempo a responder a demandas que tenían que ver con explicar lo que hacíamos y no hacer. A nadie se le ocurre en las emergencias humanitarias decirle al trabajador, al médico, a la enfermera, al logista, al que está instalando una toma de agua: 'Explícame por qué este agua está bien instalada'. No, le dices: 'Instala todas las fuentes de agua que puedas, atiende a todos los pacientes que puedas y descansa todo lo que puedas para mañana seguir atendiendo. Ya buscaremos el momento de explicar'.
Todos fuimos víctimas de convertir la mayor emergencia que hemos tenido en un streaming. Fernando Simón comparecía dos veces al día; el ministro, todas las semanas en el Congreso. El tiempo que se dedicó a explicar y a comunicar era brutal y eso demandaba al Ministerio de Sanidad: 'Dame datos, ¿llegan las mascarillas o no llegan? ¿se perdieron o no? ¿los geles?'. Era permanentemente una explicación porque la gestión de la crisis se convirtió en una competición política: ¿quién era el mejor? ¿quién lo hacía mejor, el presidente de Gobierno o la Comunidad de Madrid? Eso sometió al Ministerio de forma involuntaria, la próxima vez ese proceso hay que blindarlo. El Ministerio de Sanidad no está para atender necesidades de comunicación, está para tomar las mejores decisiones y coordinar al resto de actores sanitarios. Es uno de los aprendizajes. No salva vidas que el ministro salga todos los días en la tele, da seguridad que salga de vez en cuando.
Otra de los casos que expone es lo sucedido en la provincia de Soria. Llega a asegurar que "la crueldad de los datos de Soria es el espejo de un país que no supo ni pudo salvar la vida de muchos de sus padres, madres, abuelos y abuelas". ¿Por qué considera paradigmático lo que ocurrió en aquella provincia?
Soria solo tiene un hospital, fue inaugurado por [Adolfo] Suárez siendo presidente. Si te preguntas ¿a Soria qué tal le ha ido en estos 40 años de progreso? Tiene el mismo hospital que inauguró Suárez. No ha cambiado. En esa provincia no atienden todas las dolencias que tienen los sorianos. Muchos diagnósticos son derivadas hoy a Valladolid, a Burgos... Cuando metes en un embudo al hospital de una de las provincias con población de mayor edad, que es la que más sufre el COVID, la gente muere. No había capacidad de trasladar a [pacientes] porque los otros [hospitales] estaban colapsados. No encontraban profesionales. No hay enfermeras en Soria, están en otros sitios. El alcalde actuó como un héroe solitario, permanentemente llamando, mandando cartas, mails, intentando reclamar.
Cuando se habla de la España vaciada es la España vaciada de servicios públicos. La dejamos con el mismo hospital que teníamos en el 77. Me pareció doloroso porque si tus abuelos son sorianos, morían básicamente sin poder ser trasladados. No tenían ambulancias. Se podían haber salvado más vidas con un fortalecimiento del sistema sanitario en Soria.
Destaca la necesidad de someter a evaluación la primera ola para sistematizar algún aprendizaje, ¿por qué hay tanto recelo a realizar esas evaluaciones?
Vivimos en un país donde la política se ha situado en el sobresaliente o en el suspenso y, por lo tanto, no hay espacio para el aprendizaje. El que tiene sobresaliente no aprende y el que tiene suspenso, tampoco. Nadie quiere ser sometido a una evaluación. En otros países son impulsadas por los propios gestores. Estamos en el modo de competencia, competitividad política, querer sobresalir en la gestión de un desastre. Eso hay que sacarlo de la ecuación. Nadie puede sacar ningún sobresaliente gestionando un desastre. Tiene que sacar el aprobado y hacerlo lo mejor posible. Eso ya debe ser aplaudido por la ciudadanía.
