Από όλες τις μορφές εργασίας στο χώρο των υπηρεσιών, υπάρχει ακόμη ένα κομμάτι που δύσκολα μπορεί να υποκατασταθεί από αυτοματισμούς: η εξυπηρέτηση πελατών σε ζητήματα που δεν μπορούν απλώς να διεκπεραιωθούν on line. Για την ακρίβεια ακριβώς επειδή ένα μεγάλο μέρος της εξυπηρέτησης περνάει μέσα από «απρόσωπες» τυποποιημένες διαδικασίες, χρειάζεται να υπάρχει πάντα η δυνατότητα επικοινωνίας με έναν εξυπηρετικό υπάλληλο, που θα μπορέσει να λύσει απορίες και να καθοδηγήσει τον πελάτη.
Βέβαια στην πραγματικότητα τα τηλεφωνικά κέντρα είναι από τους πιο σκληρούς και δύσκολους εργασιακούς χώρους. Υπάρχει πολύ μεγάλη πίεση για άμεση, γρήγορη και αποτελεσματική εξυπηρέτηση και οι εταιρείες κάνουν ό,τι μπορούν για να μπορούν να εξασφαλίσουν αυτή την άμεση ανταπόκριση.
Αυτό παίρνει τη μορφή μιας προσπάθειας να υπάρχουν λεπτομερή «σενάρια» με τις απαντήσεις και τις διαδικασίες που θα πρέπει να ακολουθηθούν σε κάθε περίπτωση, αλλά και μιας συστηματικής και αυστηρής επιτήρησης των εργαζομένων, όπως και συνεχούς αξιολογησής τους για να μπορούν να πετυχαίνουν την επιθυμητή ταχύτητα και τον επιθυμητό ρυθμό ανταπόκρισης και εξυπηρέτησης.
Όμως, αυτό έχει ως επίπτωση πολύ μεγάλο άγχος για τους ίδιους τους εργαζομένους στα τηλεφωνικά κέντρα και ανάλογους χώρους. Δεν είναι απλό πράγμα να πρέπει να απαντάνε διαρκώς σε τηλεφωνήματα, να υφίστανται τη συμπεριφορά των πελατών που μπορεί να είναι ως και κακοποιητική και να πρέπει να ανταποκρίνονται μέσα στους χρόνους που προβλέπονται και πάντα με ευγένεια.
Καθόλου τυχαία, εδώ και αρκετά χρόνια υπάρχει σημαντικός αριθμός μελετών που αντιμετωπίζουν τα τηλεφωνικά κέντρα ως τους κατεξοχήν χώρους ενός νέου μοντέλου εργασίας με μεγάλη πίεση, έλεγχο και συνεχή επιτήρηρη.
Οι εταιρείες έχουν ήδη στη διάθεσή τους ένα μεγάλο φάσμα από εργαλεία για να μπορούν να παρακολουθούν την απόδοση των εργαζομένων. Ας μην ξεχνάμε ότι εδώ και χρόνια είναι εύκολο να καταγράφονται όλες οι πρακτικές τους στον υπολογιστή, ο ακριβής χρόνος των διαλειμμάτων τους, η διάρκεια κάθε τηλεφωνήματος οι διαδρομές τους μέσα στο χώρο της επιχείρησης. Και αυτό συνεπάγεται μια αντίστοιχη κλιμάκωση της δυνατότητας της διεύθυνσης όχι απλώς να παρακολουθεί σε πραγματικό χρόνο αλλά και να παρεμβαίνει διαρκώς.
Η συνθήκη αυτή αποτυπώνει και ένα συνολικότερο ερώτημα που αφορά τον χώρο των υπηρεσιών ή και το τμήμα εκείνο των τεχνολογικών διεργασιών που προσομοιάζει περισσότερο προς την έννοια των υπηρεσιών: το γεγονός ότι δεν είναι τόσο εύκολες οι τομές στην παραγωγικότητα, σε αντίθεση με άλλες διεργασίες όπου η εισαγωγή νέων μηχανικών συστημάτων ή αυτοματισμών συνεπάγεται και μεγάλη αύξηση της παραγωγικότητας. Πλευρά αυτού του ερωτήματος ότι η παραγωγικότητα εδώ περνάει και μέσα από διαστάσεις που είναι δύσκολο να ποσοτικοποιηθούν όπως είναι ο βαθμός ικανοποίησης των πελατών, παρά τον πολλαπλασιασμό διαδικτυακών «αξιολογήσεων» της εξυπηρέτησης που αποτελούν και κριτήριο για την αξιολόγηση των εργαζομένων.
Την ίδια στιγμή βέβαια είναι η ίδια η εργασιακή συνθήκη και η συνεχής πίεση σε ένα περιβάλλον χαμηλών απολαβών δεν διευκολύνουν ακριβώς αυτού του είδους εξυπηρέτησης. Συχνά ο πελάτης εισπράττει μια τυπική συμπεριφορά που μπορεί να κρύβει όχι απλώς κούραση αλλά εξάντληση και βέβαια όλο τον εκνευρισμό που μπορεί να προκαλέσει ένας αγενής πελάτης που δεν αντιλαμβάνεται ότι δεν έχει απέναντί του «την εταιρεία» αλλά έναν απλό εργαζόμενο.
Ωστόσο, η παραδοχή αυτή δεν πτοεί τις εταιρείες που διαρκώς προσπαθούν να βρουν τρόπο να ενισχύσουν και την ποιότητα της εξυπηρέτησης εντός αυτών των ρυθμών και πρακτικών εργασίας. Η λέξη κλειδί εδώ είναι να μπορούν να επιδεικνύουν οι εργαζόμενοι ενσυναίσθηση, δηλαδή να αισθάνεται ο πελάτης ότι όντως ο εργαζόμενος νοιάζεται για αυτόν.
Και για τον σκοπό καταφεύγουν στη χρήση της τεχνητής νοημοσύνης. Μια σειρά από εφαρμογές υπόσχονται ότι όχι μόνο μπορούν να παρακολουθούν την αλληλεπίδραση των εργαζομένων με τους πελάτες αλλά και τους κάνουν σε πραγματικό χρόνο εκείνες τις υποδείξεις που θα τους επιτρέπουν να επιδεικνύον μεγαλύτερη ενσυναίσθηση.
Οι εταιρείες που τις διαθέτουν όπως η Cogito υποστηρίζουν ότι μπορούν να βοηθήσουν τις εταιρείες και τους εργαζομένους τους να επιδεικνύουν μεγαλύτερη ενσυναίσθηση και συναισθηματική νοημοσύνη. Τα μοντέλα πάνω στα οποία στηρίζονται τέτοιες εφαρμογές υποστηρίζουν ότι μπορούν να παρακολουθούν όχι μόνο το τι λέγεται αλλά και το με ποια συμπεριφορά αυτό συνδυάζεται, να μαθαίνουν από αυτά (με διαδικασίες «μηχανικής μάθησης») και μπορούν να υπερβαίνουν σε πραγματικό χρόνο και με μορφές πλήρως προσαρμοσμένες στο «οικοσύστημα των σύγχρονων τηλεφωνικών κέντρων».
Παρότι έχει υποστηριχτεί πολλές φορές η συνεχής εισαγωγή μηχανικών συστημάτων δεν συνεπάγεται πάντα την απώλεια θέσεων εργασίας. Κάποια καθήκοντα μπορεί να καταργούνται αλλά δημιουργούνται συχνά νέα. Αυτό, όμως, που συμβαίνει είναι ότι αλλάζουν σίγουρα οι όροι εργασίας. Και όχι πάντα προς το καλύτερο.
Το παράδειγμα των αλλαγών στην Amazon είναι από αυτή την άποψη χαρακτηριστικό. Το 2014 η εταιρεία εισήγαγε ρομπότ που αυτοματοποιούσαν μέρος του εντοπισμού και της μεταφοράς των αντικειμένων μέσα στις αποθήκες. Η εισαγωγή τους δημιούργησε ανάγκες για εργαζομένους σε άλλα καθήκοντα και αυτό αποδεικνύεται και από το γεγονός ότι το τελευταίο διάστημα, με τη μεγάλη αύξηση του ηλεκτρονικού εμπορίου η εταιρεία αύξησε σημαντικά τον αριθμό των εργαζομένων και απασχολεί παγκοσμίως 1,3 εκατομμύρια εργαζομένους.
Αυτό όμως που άλλαξε με τον ερχομό των ρομπότ ήταν οι ρυθμοί δουλειάς και η συνεχής πίεση. Ούτε είναι τυχαίο ότι μερικές από τις αιτίες για τις οποίες διαμαρτύρονται οι εργαζόμενοι είναι ακριβώς η αυτοματοποίηση του συστήματος διεύθυνσης που συνεπάγεται πολύ γρήγορους ρυθμούς δουλειάς, μεγάλη πίεση, κίνδυνοι τραυματισμού και «αυτόματη» αρνητική αξιολόγηση των εργαζομένων για την παραμικρή καθυστέρηση χωρίς κανέναν συνυπολογισμό των συνθηκών μέσα στις οποίες έλαβε χώρα αυτή η καθυστέρηση.
Με έναν τρόπο επαναλαμβάνεται αυτό που συνέβαινε πάνω από έναν αιώνα πριν όταν ξεκινούσε το «επιστημονικό μάνατζμεντ» και οι μηχανικοί με το χρονόμετρο και το σημειωματάριο κατέγραφαν κινήσεις και επανασχεδίαζαν κάθε εργασιακή διαδικασία, κατακερματίζοντάς την σε απλά βήματα που δεν απαιτούσαν υψηλή ειδίκευση αλλά ικανότητα να ακολουθούνται οι ιδιαίτερα υψηλοί ρυθμοί. Και τότε το κλειδί ήταν ο αυξημένος βαθμός επιτήρησης και η εντατικοποίηση της εργασία.
Βέβαια, κάποια στιγμή καταλάβαμε ότι αυτή η «τεηλορική-φορντική» οργάνωση της εργασίας έχει αναπόδραστα όρια. Ότι δεν υπάρχει ένας μόνο βέλτιστος τρόπος για να οργανωθεί μια διαδικασία παραγωγής. Ότι μέσα στην εργασιακή διαδικασία αναδύονται λύσεις και δεξιότητες που οι μηχανικοί μπορεί και να μην τις είχαν σκεφτεί. Ότι αυτού του είδους η οργάνωση εργασίας στο τέλος πυροδοτεί μεγάλες εργατικές κινητοποιήσεις όπως αυτές που συντάραξαν και τη Βόρεια Αμερική και ευρωπαϊκές χώρες όπως η Ιταλία στα τέλη της δεκαετίας του 1960 και στις αρχές της δεκαετίες του 1970.
Παρά την τεράστια της τεχνητής νοημοσύνης και της μηχανικής μάθησης (machine learning) η ενσυναίσθηση στην πράξη αφορά μια εξαιρετικά σύνθετη αλληλεπίδραση ανάμεσα σε ανθρώπους που καθορίζεται και από τη συνθήκη μέσα στην οποία λαμβάνει χώρα.
Οι λόγοι που αισθάνονται οι επιχειρήσεις ότι οι εργαζόμενοι σε χώρους όπως τα τηλεφωνικά κέντρα δεν συμπεριφέρονται με τη δέουσα ενσυναίσθηση έναντι των πελατών δεν έχουν να κάνουν με κάποια άγνοια από τη μεριά τους της ορθής συμπεριφοράς αλλά με το γεγονός ότι τις περισσότερες φορές είναι εξαιρετικά πιεσμένοι, κουρασμένοι και αγχωμένοι από την εργασία τους και απογοητευμένοι από τη ζωή τους εφόσον πρέπει να κάνουν αυτού του είδους την εργασία.
Αντίθετα, εάν αισθάνονταν ότι είχαν καλύτερες συνθήκες, μικρότερη πίεση και αξιοπρεπέστερες απολαβές είναι πιθανό να είχαν και μεγαλύτερα περιθώρια να επιδείξουν ενδιαφέρον ειλικρινές και ενσυναίσθηση στις συναλλαγές τους με τους πελάτες.
