Regionální nerovnosti, nedostatečná podpora ředitelů a přehlížení učitelů. To jsou klíčové problémy českého školství, které podle Martina Kozla, ředitele organizace Učitel naživo, snižují naši konkurenceschopnost. „Řešení osmdesáti procent problémů je přitom na dosah. Stačí jen chtít,“ říká Martin Kozel.
Organizace Učitel naživo se ve spolupráci s neziskovým sektorem, školami i státní správou snaží o zásadní proměnu vzdělávacího systému v Česku, a to prostřednictvím kvalitní přípravy učitelů a vedení škol. Učitel naživo nejen vzdělává, ale také inspiruje k tomu, aby se učitelství stalo prestižním a žádoucím povoláním, které ovlivňuje budoucnost společnosti. S ředitelem organizace Martinem Kozlem jsme si povídali o výzvách a problémech českého školství i jejich možných řešeních.
Z mého pohledu jsou to dvě věci. Zaprvé neumíme uvést k životu nápady, protože se nesoustředíme na lidi, což jsou v prvé řadě ředitelé a učitelé a poté správci systému. Zadruhé máme obrovské rozdíly v kvalitách škol v rámci měst, krajů a regionů.
Je třeba je podpořit v jejich práci. Dát jim ty správné podmínky, aby se mohli realizovat tak, aby jim jejich práce dávala smysl a aby se měli o koho opřít. Není to přitom jen o dobrém platu, je také potřeba uznat, že jejich práce je opravdu důležitá. V praxi se nám ukazuje, že obrovský efekt má příprava učitelů.
Když absolventi pedagogických fakult nastoupí na své první učitelské místo, jejich výkon závisí na kultuře školy, do které nastoupí, a na podpoře ředitele. Dnes se přitom ředitelům vůbec nevěnujeme. Nemají žádnou systematickou podporu, pokud nepočítáme kvalifikační vzdělání. O tom, jak by měli zlepšovat učení dětí a učitelů, se v praxi neučí nic.
Profesionální řízení systému. Ředitelé nemají žádného odborníka na vzdělávání, který by jim dával zpětnou vazbu a pomáhal s jejich rozvojem. Odpovídají zvolenému politikovi, který jejich práci málokdy rozumí, většinou jim nepomáhá, a někdy ji dokonce sabotuje.
Dlouhá léta se ředitelé jako téma vůbec nevnímalo, a tím pádem tam nebyla ani žádná systémová podpora. Dnes se to ale začíná měnit a někteří lidé na ministerstvu školství to začínají vnímat jako důležité téma. Například náměstek ministra školství Jiří Nantl spustil před rokem pracovní skupinu, která má navrhnout systémovou podporu pro ředitele.
Naše představa je, že by se zkušení ředitelé podíleli na rozvoji budoucích ředitelů. Skvělým příkladem je Skotsko. Tam ředitel začíná na běžné škole, pokud je úspěšný, postupuje na školy s vyššími nároky a nakonec může řídit školy na úrovni regionu. Tento systém je motivační, což v praxi znamená, že na rozdíl od Česka se tam najdou lidé, kteří se ucházejí o pozice ředitelů. V Česku máme problém vůbec někoho na tento post sehnat.
Většina českých ředitelů se bohužel většinu času věnuje byrokracii a administrativě spojené s hospodařením školy. Průměrný ředitel dnes věnuje kvalitě výuky pouhých patnáct procent svého času, zbytek jde na provozní záležitosti školy. Učitele nebo zástupce ředitele, kteří by mohli jednou vyrůst v ředitele, to často odrazuje, protože se jedná o nadšence, kteří by při přechodu na manažerskou pozici ztratili přímý kontakt s dětmi a možnost je osobně ovlivňovat.
Ředitelé navíc nemají žádnou dlouhodobou podporu a postrádají mentory, kteří by je vedli k tomu, jak být dobrými lídry. V Česku je více než 2500 zřizovatelů pro přibližně 5000 škol. To znamená, že na mnoha místech školu vede starosta, který se musí postarat o celou obec, od odpadu až po veřejné osvětlení. Na rozvoj školy tak nemá čas.
Ředitelé také nemají jasnou kariérní perspektivu. Většinou zůstávají v roli ředitele až do důchodu nebo přecházejí do komunální politiky. Velmi zřídka se dostávají do národních institucí, protože i zde by dostávali poloviční mzdu, což je pro mnoho z nich demotivující.
Dalším významným problémem je politizace výběru ředitelů. V mnoha obcích vybírají ředitele místní politici, což ve velmi malých obcích, kde se lidé navzájem dobře znají, často vede k politickému, nikoli odbornému výběru. To je potřeba změnit.
Při zkoumání, jaké ředitelské kompetence mají nejlepší dopad na učení dětí, se ze zahraničních studií ukazuje, že největší efekt má, když se ředitel neustále vzdělává a jeho hlavním zájmem je, aby se děti co nejvíce naučily. Cílem ředitele by mělo být motivovat děti, aby se učily s radostí, protože dnešní děti budou muset pokračovat ve vzdělávání po celý život.
Ředitel by měl přemýšlet o tom, jak ve své škole vytvářet kulturu učení. To souvisí s tím, jak vypadá spolupráce mezi učiteli – zda jsou koordinovaní, nebo si každý jede po svém, případně si dokonce konkurují.
Špatnou školu často charakterizuje to, že ji děti nesnášejí, předčasně ji opouštějí, mají problémy s učením a na střední školu se nehlásí, protože je základní škola dostatečně nepřipravila.
Kvalitní příprava učitelů a silná podpora ředitelů. Dnes má český ředitel obrovský vliv na fungování školy. Z mezinárodních studií vyplývá, že množství rozhodnutí, která čeští ředitelé činí, je v porovnání se zahraničím skutečně vysoké, což je v globálním kontextu unikát. Pouze pět procent rozhodnutí spadá pod ministerstvo školství, dvacet procent pod zřizovatele a zbytek je v rukou ředitele. Právě s řediteli můžeme dosáhnout okamžitých změn, byť nás mohou brzdit personální kapacity.
Naším cílem je starat se o lidi a mít kvalitní pracovníky, kterým poskytujeme výborné podmínky, včetně slušného platu. Podle odborníků by mzda učitele měla být na úrovni 130 procent průměrné mzdy. Dnes je to zhruba 112 procent. I když je zvýšení platů učitelů nezbytné, samo o sobě nezvýší kvalitu vzdělávání. Zvýší se ovšem počet kandidátů a tím si můžeme vybírat nejlepší.
Je důležité ukázat pozitivní obraz učitelské profese. Učitelská práce může být velmi kreativní a inspirativní a dokáže přitáhnout spoustu talentovaných lidí. Naproti tomu negativní kulturní vzorec, kdy se učitelé zobrazují jako „zapšklí“, odrazuje. Musíme ukázat vynikající učitele, kteří reálně ovlivňují budoucnost dětí, a to přitáhne kvalitní jedince.
Učitelé potřebují skvělé vzdělání a výborného ředitele. Pokud jim tohle všechno dáme, tak ta změna bude obrovská a velmi rychlá. V systému nám přestanou hnít učitelé, které nikdo nechce, ale všichni se je bojí vyhodit, protože je nemají kým nahradit.
Potřebujeme také kvalitní vedení systému na úrovni vedení ředitelů a na úrovni ministerstva. To je neviditelná agenda. Místo obsahových priorit by měli na ministerstvu dělat kvalitní personální politiku. Na politické úrovni je to složité, ale je zapotřebí, aby politické strany byly konzistentnější. Dobře se to dá ohlídat v týmu ministra. Kvalitní lidé mohou nést kontinuitu systému, i když se reprezentace střídá.
Ano, v EU jsme často kritizování za to, že jsou naše školy ovlivněny tím, kde jsou, a děti dostávají vzdělání podle toho, komu a kde se narodí. Je potřeba zajistit podobně kvalitní školy, aby i děti, které to doma nemají ideální, dostaly kvalitní podporu. Hodil by se personál, který by se jim mohl věnovat, abychom zvýšili šanci, že neztratíme jejich potenciál kvůli tomu, že z důvodu rodinného zázemí ze systému vypadnou. Ročně takhle ztratíme třeba 100 tisíc dětí, které neukončí ani základní školu.
Zároveň je třeba, abychom systém nastavili tak, že každé dítě může dosáhnout nejvyššího možného vzdělání. Aby v tom systému nebyly slepé uličky, že člověk vystuduje nějaký směr a pak už se do systému nemůže vrátit. Kdokoli by měl mít možnost kdykoli navázat na své vzdělání a pokračovat dál. Vyšší vzdělání je dobré nejen pro každého člověka, ale i pro zemi. V dnešním světě uspějeme jedině s chytrými lidmi.
To, že dnes šedesát procent dětí chce studovat střední školu a my máme kapacit jen pro třicet procent, je obrovské selhání. Chápu obavy z byznysu, že nebudou mít zaměstnance, ale my musíme ekonomiku posouvat ke vzdělanostní ekonomice. A ti lidé nikam nezmizí, jen budou víc vzdělaní.
Struktura oborů na středních školách je špatně. Máme hodně specializovaných oborů, ale v dnešní době, při dnešní dynamice trhu, je to úlet. Připravujeme děti na něco, co tu za chvíli nebude. Potřebujeme je připravovat v obecných věcech, aby byly schopné se adaptovat na měnící se svět. Zkrátka musíme dětem dávat solidní základ, na který budou moci navazovat. Specializovat se mohou později.
Zdá se mi, že z různých důvodů se nám stalo, že nám tady vyrostl strašně silný neziskový sektor, který má vynikající know-how, které se nám nepodařilo moc vytvořit uvnitř státu, ani v rámci školství. Málokde mají tak silný neziskový sektor, což je obrovská příležitost. Mohli bychom jako stát využít jeho potenciálu a adaptovat řešení, která z osmdesáti procent už někdo zná a umí použít. Dobře je to vidět i na tom, že někteří lidé ve státu už nad tím umějí přemýšlet.
Na jaře nám vyšli další absolventi programu Učitel naživo a povedlo se jim strašně rychle vplout do škol. Hned si vybudovali tým a dělají, co mají. Budou mít proti normálním absolventům náskok minimálně tři roky. Stát by mohl převzít know-how, které jsme tu vymysleli za peníze dárců, a realizovat ho z veřejných zdrojů.
Při sledování zahraničních systémů, které dokázaly provést rychlou a efektivní reformu školství, jsme identifikovali několik klíčových faktorů, které se vždy opakovaly.
Prvním a zásadním prvkem byla silná vůle premiéra.To on musí říct: „Chci, aby se vzdělávání v této zemi během pěti až deseti let pohnulo, a jsem připravený pro to něco udělat. Dám tomu zdroje. Chci, aby byl dobrý ministr, a pohlídám si, aby makal.“
Dalším nezbytným faktorem byla spolupráce s učiteli. Většina úspěšných reforem vznikla ve spolupráci s učitelskou komunitou, získala její podporu a tvořila se ve spolupráci s nimi. Důležitou součástí tohoto procesu byly nejen adekvátní finanční zdroje, ale také pečlivé sledování efektivity těchto změn.
Dalším prvkem bylo vedení ze středu. Vedení na regionální úrovni bylo kvalitní. Z centra je to příliš velké, zespodu je to příliš roztříštěné, ale ze středu je to to pravé ořechové. Díky tomu je možné zajistit celkem rychlý dopad na širším území, kde se dají řešit i různé územní nerovnosti.
Dobrá zpráva je, že chuť zespodu máme. Je tu řada učitelských a ředitelských iniciativ, které chtějí měnit. Máme i potenciál ve středu, teď by to chtělo toho kapitána. Dá se to sice udělat i bez něj, ale bude to pomalejší.
Pokud chce učitel vykonávat svou práci kvalitně a progresivně, musí najít podporu. Klíčová je spolupráce s kolegy. Nejlepší je vytvořit si tým uvnitř školy, kde se lidé mohou vzájemně inspirovat a sdílet nápady. Pokud ale nemá podporu v podobě dobrého ředitele, může to být velký problém. Ideální je najít školu, kde je takový ředitel, který podporuje inovace a vytváří prostor pro sdílení know-how. Je důležité nebýt v tom sám.
Pokud učitel nemá takovou podporu, může začít stagnovat nebo vyhořet. Nejhorší variantou je, když rezignuje a vzdá se. V takovém případě je těžké najít motivaci k dalšímu profesnímu růstu.
Inspiruje mě spousta mých kolegů tady v Učiteli naživo, v partnerských organizacích i pedagogické osobnosti, jako třeba pan profesor Hejný nebo Hana Košťálová. Z dětství mě nejvíce ovlivnil Skaut, který nejenže nabízí vynikající vzdělávací přístup, ale celý jeho systém je nezaměnitelný. Kvalita skautského vzdělávání mnohdy výrazně převyšuje úroveň veřejného školství.
Ve Skautu jsme dostali prostor realizovat své nápady a velice rychle jsme převzali odpovědnost, kterou by nám jinde pravděpodobně nesvěřili. Byla to skvělá škola leadershipu, protože v pozici vůdce nemáte nad dětmi žádnou skutečnou moc – můžete je pouze motivovat. Bylo nutné s nimi komunikovat, vést porady a hledat způsoby, jak je inspirovat.
Co mi na Skautu připadá opravdu výjimečné, a co v našich školách často chybí, je důraz na ideje a hodnoty. Skauting je postaven na principech, které jsou prospěšné pro formování charakteru. Děti tam slibují, že se budou snažit být lepšími lidmi. Tento přístup nám ve společnosti čím dál více mizí.
Na to, jak velký potenciál Česko i kvůli své lokalitě má, náš vzdělávací systém nepodává dobrý výkon. Měli bychom od něj chtít víc. Máme hodně zadělaného těsta – hodně iniciativ, učitelů a ředitelů, kteří to chtějí změnit. Máme tu know-how v neziskovkách. Pokud to chceme upéct, musíme tomu dát energii a pozornost. Máme řešení na osmdesát procent problémů a mohli bychom začít velmi rychle sklízet plody úspěchu. Musí ovšem přijít silná politická objednávka.
Pojďme tedy všichni zatáhnout za jeden provaz. Každý, jak umí – někdo dá zdroje, někdo know-how, někdo umí přesvědčit lidí, někdo pracovat rukama. Jsme tomu blízko, stačí chtít…
